視座が低いと言われる人の9割は壮大さを足そうとして失敗する

概要¶

「視座が低い」と指摘される人の多くが犯す誤りと、視座を正しく上げる方法について解説した記事の紹介ポスト。上司から視座の低さを指摘された経験から生まれた知見。

詳細¶

視座が低いと言われる人の9割は、
「壮大さ」を足そうとして失敗する。

上司につっこまれて「視座が足りない」と感じることが
よくありました。
クライアント業をやっていて、相手の役員の方の言っている
ことについていけないことがありました。

視座を「上げる」ための誤ったアプローチ¶

❌ よくある失敗
「もっと大きなビジョンを語ろう」
「会社全体・業界全体の話をしよう」
「壮大な戦略を述べよう」

→ 実際には「空虚な言葉」になるだけで、
  問題の本質（なぜこの施策が重要なのか、
  誰のどんな課題を解くのか）が見えていない

視座を上げる正しいアプローチ¶

✅ 正しい視点の持ち方

視座が高い = より上位の「目的」に接続できている

例:
低視座: 「このKPIを達成するためにAという施策をやります」
高視座: 「この事業が目指すXを実現するためにAという施策が
          必要で、それによってYという成果が生まれます」

ポイント:
・施策の「Why」を2〜3段階上まで遡れる
・「誰のどんな問題を解くのか」が明確
・意思決定の基準が「数字」ではなく「目的」になっている

なぜ重要か / いつ使うか¶

「視座」と「思考のレイヤー」¶

レイヤー	思考の焦点	例
実務（低）	タスク・手段	「この機能を実装する」
施策（中）	課題・解決策	「ユーザーの離脱を防ぐ」
戦略（高）	目的・方向性	「プロダクトの価値をXにする」
ビジョン（最高）	存在意義・社会的価値	「業界のYを変える」

キャリアでの活用場面¶

役員・上位職とのコミュニケーションで「なぜそれをやるのか」を説明する際
提案・レビューで「より高い視点からのフィードバック」をもらいやすくする
自分の仕事の「意味」を見失った時に立ち返る基準として

ポイント¶

視座を上げるトレーニングは「Why を繰り返す」こと。「なぜこの施策が必要か？」→「なぜその目標が重要か？」→「なぜその事業が存在するか？」と3段階遡る習慣が視座を育てる。