「決め方」の渡し方¶
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概要¶
業務やマネジメントを引き継ぐときに、作業だけでなく「決め方」を渡す必要がある、というスライド。 丸投げすると後任が混乱し、何も渡さないと前任者がボトルネックになる。 知識の偏在、業務の集中、時間の枯渇という負のスパイラルを、判断基準の記録と引き継ぎ設計で断ち切る話。
本文¶
資料では、BBoM（Bus factor of Management）の問題として、特定の「できる人」に知識と判断が集中する構造を扱う。
悪いパターンは2つ。
- 全部渡す: 「あとはよしなに」で判断基準がなく、後任が失敗し、前任者が再登板する
- 何も渡さない: 「まだ早い」「自分の方が速い」で、前任者が永遠にボトルネックになる
この構造は個人の問題ではなく、知識の偏在、業務の集中、時間の枯渇によって発生する。立ち上げ期を支えた人に知識が集まり、「この人に聞けば分かる」状態になる。採用しても引き継ぐ時間がなく、さらに集中が進む。
また、引き継ぎしない方が得になる構造にも注意が必要。知識を渡すと自分の地位が不安定になる、後任が失敗すると前任が再登板して評価される、といったインセンティブがあると、情報の非対称性が温存される。
組織がスケールするには、作業ではなく判断基準を渡す必要がある。3人から50人、50人から100人、100人超と成長するにつれて、同じ部屋にいる前提や暗黙知は通じなくなる。
記録すべきシグナルは、入社前の自分だったら何を知りたかったか、という観点で拾う。
- 規則やフローがあったとき: 業務の流れ、承認、デプロイ手順
- 他者に聞いたとき: 特定の人しか知らない仕様や判断
- 迷ったとき: なぜその選択をしたのか、判断基準
要点¶
- 引き継ぐべきなのは作業だけでなく「決め方」。
- 丸投げも抱え込みも、どちらも組織をスケールさせない。
- 知識の偏在、業務集中、時間不足が属人化の負のスパイラルを作る。
- 引き継ぎしない方が得になる評価構造にも注意が必要。
- 判断基準、迷った理由、業務フローを記録する。